有问题就有答案
生产企业选择供应商时主要考虑的因素有哪些
本人就做采购。
换这方面的工作，首先你必须要了解采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款
怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。
怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。
采购面试问题大全
1、有一批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取消此订单，但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？
答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。A.若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。B.若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。
2、为什么选择做采购？
答：A可以熟悉商品市场，增长见识。B、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。C、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的压力－如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。
3、采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？
答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购。
4、采购员应该怎样去开发新的供应商？
答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）- 进行供应商问卷调查 实施调查 - 评估 - 供应商送样 - 合格 -列入合格供应商；不合格则重新找。
5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？
答：IC一般有BGA,TQFP等封装。电容，电阻一般有0201，0402，0603，0805，1206，3012等封装。晶振一般分贴片和直插的，贴片有5032，6035，4025等封装
6、电子料的市场价格怎样？
答：这个不好说，变动很大，自己查查最近的价格。
7、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货(不能向客户索赔)？
答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的，例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通，如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作的诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理；
8、公司产品的成本呢
答：原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等) 管理费用+税收+利润+运输
9、如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？
答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。
采购需要的是最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。
10、如何维持旧供应商关系系？
答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!
11、介绍一下工作经历，说说以前的采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司是谁？部门人员分工情况介绍？
答： <1>开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系
<2>询价，比价，议价，且适时，适量，适质。适价购进公司所需材料
<3>供应商日常评鉴及考核管理 <4>依据用料需求发出订单及交期跟催
<5>与供应商协商如何处理来料异常 <6>配合采购经理达成部门目标
<7>提供快速准确的报价给客户 <8>提供最新的市场行情并参与采购决策
<9>提供物料代用品并分析替代的可行性以降低采购成本 <2>以最快速度处理品质异常
<3>每日订货追踪日报表之制定 <4>跟催当日及明后两日物料状况
<5>依据SQ下达PO单 <6>新供应商开发及新机种物料的询价，议价，比价
12、如何判定供应商报价的真实？
<1>通过多家比价
<2>通过成本分析
<3>通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定
13、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况
答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。
另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。
14、供应商请吃喝时怎么处理？
答：我说原则上都拒绝，无法拒绝的就邀上其它同事赴约。老板不怎么满意他说应邀请上司去就可以了，不能叫其他人去！这点以后要注意了
15、供应商物料有问题时如何处理？
答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！
16、有款物料采购额约30W/月，要选多少家供应商较合理？
答：个人认为还是要视情况而定。如果供应商有实力，有品质，服务好，一个厂家供应也未尝不可。30万的货款数目也不是很大。(当然后备厂家也是必须要有的)。两家厂供应，我认为是最好不过的。相互之间有个比较，而且还能相互制约。厂商太多，效果可能反而不好。货款相应少了，厂商的积极性也不会太高。相应的后遗症可能还比较多。如退货，到底是那家厂的，可能到时还会令你头痛。
17、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的；
答：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替代的新材料替代来降价，货源最好从生产商拿货减少中间商的差价，还有付款方面可以缩短或加长，再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。
18、如果你被本公司录取，你将如何开展你的工作？
答：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”
19、如果有一家供应商的货，品管说是供应商的来料不良，而供应商说是他只能做出这种程度，身为采购会怎么办？
答：有两种可能：1、如果公司还可以用这种料，就申请特采，同时修改进料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修改的检验标准验货，这种货就可以用了。2、如果这种料确实有品质问题，公司根本没办法用，在对方无法改善的情况下，建议更换新的供应商!
20、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？
答：如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新的供应商!毕竟，品质和交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要!
21、采购的定义
答：运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务，也就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产，从而为公司创造利润。
22、对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本！
答：对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件BOM表，这样，你可以通过对各款零件的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格，再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹，这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
23、如何管理供应商
答：供应商的管理：将所有的供应商列在一张表上，定期对供应商的品质，交期，配合度进行评审，并列入评审资料中，根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换，如果表现特别好的供应商，可视其情况，多下订单！
24、我们为什么要雇请你呢？
答：回答“因为我一直想在这里工作”很糟糕，“我真的很需要一份工作”就更糟。雇主希望听到你能为公司付出什么，而不是他们如何帮你解决生计问题。适当地谈谈自己如何解决了一个难题、缩减了公司开支，可以在回答中提到先前的成功事例、你掌握的知识或技能。
25、你认为自己最大的弱点是什么？
答：现在他们是在鸡蛋里面挑骨头，这是面试中自我保护的一招。要利用这个机会，让对方找不到任何理由淘汰你，太多诚实的求职者就是因为过于坦白而犯下大错。我们不是要你说谎，但一定要小心说话！比如说，即使你真的非常拖沓，或做事条理性很差，千万别承认。如果你面试的职位要求团队精神，那就不要承认自己总不合群。
以下保险的回答会让你顺利过关：
（1）有时候对那些水平不如自己的人，我会缺乏耐性。
（2）有时我会过于敏感，太在意别人的想法。
（3）有时候我找不到时间放松自己。
（4）有时为了做成一桩交易，我会有些激进。
按照以上的说法，其实你是暗示自己不赞成偷懒、并不冷漠、自己是一个工作狂，或是一名顽强的销售人员。作为员工来说那其实不是缺点！
26、最能概括你自己的三个词是什么？
答：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。
27、你对我们公司有什么认识？
答：要向对方摆明自己通过调查掌握了不少公司资料，当然只谈公司的正面消息很重要。
28、你是怎么知道我们招聘这个职位呢？
答：如果你是从公司内部某人处打听回来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。
29、不错的发展和有利的发展你会选择哪一项呢？除了工资，还有什么福利最吸引你？
答：有利的发展吧，因为人生在世，本来就要有自己的理想，和自己的抱负，一个好的发展空间有利于实现自己的理想和抱负，趁年轻的时候可以多学点东西，赚钱并不是最重要的。定期培训以及好的发展空间就是给我最好的福利了。（尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。）
30、你参加过什么业余活动？
答：既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动。
31、你参加过义务活动吗？
答：现在就着手做一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的，还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。
32、你心目中的英雄是谁？
答：最好的答案是你的朋友或者家人，尽量避免说及名人。
33、你有什么问题吗？
答：一定要提问。
34、你过去的上级是个怎么样的人？
答：正确的回答只有一种：说好话。即使你很想借此机会，好好痛骂一顿那个让你无法忍受的人，可千万别这么做。不要攻击以前的老板，那会让你前功尽弃。即使他是一个笨蛋或一无是处，你也不应该过分批评。如果实在说不出好话，就给一些中肯的评价。
35、你为什么还没找到合适的职位呢？
答：别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说“我上一次面试弄得……”。指出这是你第一次面试。
36、你的业余爱好是什么？
答：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。
37、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢？
答：“我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。”
38、有想过创业吗？
答：这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答是“有”的话，千万小心，下一个问题可能就是“那么为什么你不这样做呢？”
39、 你为什么辞去原来采购的工作.
答：我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深的感情；从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。
40、 你为什么要采购职位.觉得这个职位与其它职位有什么区别.
答：“我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我，原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说，
41、 你要求的薪金是多少.
答：回答样板1：如果你尚未彻底表现自我价值，面试者就提此问题考你，你不妨参考以下答案：
“钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献，如果您允许的话。” “我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。”
回答样板2：如果你已经阐明该职位的重要性，可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的。您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；阐明你将如何通过努力缩减公司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值，和表明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协，在你未得到肯定的工作答复之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问：‘你们决定雇用我了吗？”如果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：
“谢谢你给我提供工作机会。这个职位我很想的到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。”
42、某供应商对其所供应的某一物料价格提出上涨,而且上涨的幅度符合市场行情,做为采购员应从哪些方面进行价格分析?采购员应该怎么处理？
答：做一个完整的市场调查，核实价格，了解行情，原料上涨浮度，请厂商重新列出成本分析表，合理商议，作出相应的价格调整；并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价，另从长远角度看是否在涨价期间少定量，如果一直处于上涨趋式，要多寻找可替代的新材料降低成本，请工程协助
43、假如你们公司需要一种海外采购的物料，但交期太长，为了保证生产，在国内能买到代理的同种物料，可价格很高，请问在这种情况下，你如何应对？
答：首先我会试着去跟供理商去谈，取得代理商的最低价格，然后把这类物料的海外价格，及国内供应商代理价格（与供理商谈定好的价格），作成一份正式的表格提供给销售部，让销售部去和客人沟通，如果是要价格低的话，我们会让客人考虑是否可以延迟交期，以达到满足的物料采购，及生产交货日期，如果客人选择价格高，交期准的话，我们就可以按客人的去做，这样一来可以保障自己的利益，而且还可能通过这样的，可以让公司不受亏损！
44、采购人员日常工作的重点？
答：开发、维护并评价供应商；采购合同谈判；价格评估；制定并不断改进采购流程；采购物质的质量要求和规格书 管理等很多方面。采购工作重点？适时适质适价购买公司所需物品.
45、采购中怎样维护你的数据库？
答：供应商和商品的相关信息要及时更新。如采购单价，最小订货批量，交货，供应商的帐号、地址 人等信息变更要及时更改，另修改数据前一定要经过领导确认
46、采购的流程及相关的单据名称？
答：接收采购计划－询比议价－下PO－审核－跟催－收货－付款－退货。相关的单据有：请购单、采购单、询价单，进货单等等。
47、采购合同的主要因素是什么?
答：数量、单价、付款(包括税金点数)、交货地点和运输、交货期、验货标准、签章审核
48、评价一个供应商应该具备的素质?
答：提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务。
49、对于供应商的评估有哪些项目？
答：A、一般经营状况 B、制造能力 C、技术能力 D、管理能力之绩效 E、品质能力。
50、你在做采购时的困惑？
答：产品的价格,供应商到底还有多少利润?
51、什么是采购5R管理？
答：合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量
通常我们在面试采购员时，会遇到各种各样的问题。现在我们把采购面试所要遇到的问题做了一个总结与归纳，希望这些分析能够帮到更多的朋友！更多请查询
在线采购：
在经济危机时代，在现在来说，采购被人们谈起的时候更多是B2C，B2B的在线采购含义了，行业内目前已经很普及在线采购了，有成熟的采购管理平台可以圆满解决采购流程中的各类问题，比如
·价格管理：是企业确定采购价格的过程，建立和管理企业采购物品的统一价格体系，对采购价格的执行范围、定价进行规范，必联采购网为用户企业构建了一套完善的价格管理体系。
·采购计划：是由企业根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导入必联采购网，支持多种格式文件导入，导入后的生产计划可以进行查看、修改。系统提供了数据校验机制，通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对，自动将不合格数据筛选出来，有效保证了计划数据的准确性。
·采购定价：企业可根据业务需要选择多种采购模式：招标、竞价、询价。充分发挥市场杠杆效应，降低采购品的材料成本和采购过程成本，提升采购工作效率，从而达到降低企业采购成本目的。
·合同、协议管理：是采购定价结果的体现，也是采购实施的依据，包括采购品的价格信息、交货条件、付款等主要信息。可以手工录入合同，也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同。
·订单协同：企业需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求。必联采购网提供了一整套订单协同的功能，包括订单、收货、退货等的流程。
·采购统计：主设定统计查询，分为按项目采购统计和按采购价格统计两种，可以对供应商报价的历史纪录、订单响应、送货及时率、货物合格率、交易数据等进行自动统计，为采购决策提供强有力支持。
·供应商管理及评估：供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。
·采购目录维护：采购品目录是整个采购系统的基础和根本，它具有统一分类、统一编码的特点，各个采购商根据自身企业的特点和需要进行维护。
供应商供应管理平台简介
·客户管理：是对当前用户交易场状态的管理，可以根据自己的需求，申请进入新的交易场；
·交易管理：查看和操作不同状态下的采购项目，全程管理采购交易；
·订单协同：必联采购网提供了一整套订单协同的功能，包括订单、收货、退货等流程。
·合同管理：合同是采购定价结果的体现，也是采购实施的依据，包括采购品的价格信息、交货条件、付款等主要信息。可以手工录入合同，也可以根据采购定价项目的中标结果直接网上交互和确定合同。
·供货管理：建立供应产品与客户之间的关联，确保拥有供应产品的资质；同时，与采购商双向查看和管理协议内容。
◆ 什么是真正的采购？
＊采购所承担的是从产品设计概念阶段到和供应商签订系统合同为止
＊采购的职能——战略采购和策略采购
＊真正的采购人员是不花钱的，不保证供应，不去控制库存，更不去下采购单 ◆ 采购创造企业利润！1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！
＊采购和销售是公司里面两个唯一能够赚钱的部门
＊在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节非常容易！
＊采购成本占总成本的比率越高，降低采购成本对企业利润的贡献就越大！
＊买不到利，就卖不到利！真正重视卖的企业就一定重视买！
◆ 采购与供应流程如何影响企业成本和利润？
战略、供应关系方面的工作做得越好，行政与操作方面的工作花得时间就越少
＊采购战略——占用了总时间的5％，但却对成本和利润的影响占到了40％
√ 同步工程与同步采购战略
√ 降低采购成本的八大方法：早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析
（VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的
标准化/价格与成本分析
＊供应关系——占用了总时间的15％，对成本和利润的影响却占到30％
√只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本
√真正的采购工程师更多时间是在研发中心和供应商那里
＊操作——占用了总时间的35％，对成本和利润的影响占到25％
＊行政——占用了总时间的45％，对成本和利润的影响占到5％
◆采购成本由什么构成？是什么在影响采购成本？
＊采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的
＊采购成本的三度空间：取得成本、所有权成本、所有权后成本
＊最好是便宜买便宜用；其次，宁可贵买便宜用，也不可便宜买贵用；绝不贵买贵用
＊选择买时考虑与租赁相比的成本，才能真正避免“贵买，贵用” ！
◆如何建立科学高效的采购管理系统？
＊企业需要从经验采购管理，发展到科学采购管理最终到文化采购管理
＊采购风险不在于复杂的流程、高层的签字甚至高层的亲自谈判，而在于能有效地系统
监控
＊如何解决家族式的采购管理问题？
＊科学采购管理最大的特点是制度管人，而不是人管人
◆如何采购不同种类的产品？如何有效解决各种采购问题？
＊一般产品——低采购金额，低采购风险的产品
四种采购定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量
＊瓶颈产品——具有低采购金额，高采购风险的产品
方法一：给供应商及时快速、更短周期地付款
方法二：可以适当的给供应商更好的利润
方法三：与杠杆产品搭配采购，把“肥肉”与“骨头”
方法四：在产品设计阶段的价值工程与价值分析（VE/VA）
方法五：提高与稀缺资源的掌握者合作的能力，学会利用资源
＊杠杆产品——高采购金额，低采购风险的产品
策略一：建立采购产品的成本模型
策略二：达尔文式的采购
＊战略产品——高采购金额，高采购风险的产品
方法一：必须削减供应商数量
方法二：与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系
方法三：联合开发、联合改善，共同提升价值
方法四：考虑整合资源模块化采购
杨懂爱萍
如何制定货源策略
制定货源策略，进行供应商管理，必须把采购和供应双方在市场上的话语权因素考虑进来，才能因势利导，制定恰当的采购方案文/吴生福八十年代末以通用汽车为代表的美国汽车行业和以丰田为代表的日本汽车行业展开了激烈的竞争，最终丰田等汽车大厂造成了对美国汽车业的竞争威胁并快速抢占了北美市场。美国人经过长时间研究发现，日本汽车之所以能在北美市场取得骄人战绩，很大程度上是因为成本优势，而日本企业惟一货源策略(SingleSource)又是其取得成本优势的主要法宝。美国人尊崇多货源策略(MultiSource)，看起来二者好像是背道而驰的。绝大多数企业擅长取长补短，权衡利弊，走中间路线，更愿意采用更为保守的第源策略(SecondSource)。这三种货源策略孰优孰劣？其实难以定论，必须结合供应环境、产品形态以及采购商与供应商力量对比确定最终的货源策略。货源策略优劣势分析对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场。采购商无奈，只能采用惟一货源(SoleSupplier)策略。货源策略管理的重点是确保供应，整合采购需求，与供应商进行充分沟通并尝试签定长期合约，同时采购商必须应用全球采购模式寻找替代货源。实际上，随着产业竞争加剧与新厂商不断加入，完全垄断将会逐渐被寡头垄断竞争所替代。PC产业核心技术产品CPU供应商英特尔同样受到竞争对手AMD的竞争压力，微软在PC操作系统的霸主地位有朝一日也会有所动摇。对大部分采购商更有实际意义的是，当市场上出现新产品和新技术在没有被别的厂商快速复制或应用前，怎样从惟一货源获取及时供应和厂商技术支持变得更有现实意义，而不是价格，因为这种采购环境下价格制定权掌握在厂商手中。这一货源策略一般适用于专利产品、独家核心技术领域。对于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，采购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准。采购商应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的选择合作伙伴，并建议同一产品的供应商最多不要超过三家，以避免把所有的“鸡蛋”都放在不同的“篮子”里，最后造成这些“鸡蛋”相对于每个“篮子”都分量不够，失去吸引力。日本企业惯用的单一货源策略，对国内企业的采购有很大的启示作用。供应商群体的精简意义重大。早在上世纪80年代，国际上一些知名企业已经意识到供应商群体庞大带来的弊端，大刀阔斧进行供应商群体精简。施乐公司在20世纪80年代早期精简供应商达92%，供应商数目从原来的5000家减少到400家。克莱斯勒将供应商群体从20世纪80年代末的2500多家减少到300家核心企业。这些企业对供应商群体都进行了1000%数量级的缩减，这意味着即便是采购商保持以前的采购金额，分配给每一个供应商的“鸡蛋”数量将是以前的10倍左右。由于“鸡蛋”总数未变，只是“篮子”数量大幅减少，采购商与供应商的地位情势对比将发生变化，采购筹码将大大提升，有更多的时间和精力来管理和辅导其供应商，采购绩效必将大大改善。IBM通过50个供应商满足其85%的生产需要，这足以说明采购管理表现优秀的厂商在供应商群体的精简上所做的努力。国内企业通过供应商群体精简的货源策略可发挥的潜力巨大。鉴于目前国内供应商的绩效表现与供应环境现状，第源是比较适宜采用的货源策略。这种既可以规 避单一货源带来的供应风险，又可根据供应商的绩效表现合理分配订单比例。为能寻找到市场上最具竞争力或最符合采购商要求的供应商，既往的货源开发模式必须进行调整。需要由被动的、接受式的货源开发模式转变为主动出击、扩大视野的货源开发模式。采购需要走出家门，在尽可能广阔的市场中搜寻符合企业要求的供应商。采购和供应力量矩阵分析在供应商开发与管理的过程中，采购商制定的货源策略是否有效？必须对供求双方的力量对比有正确把握，所以在制定货源管理策略时，务必做好供应商与采购商力量矩阵分析。只有这样，才能制定出适宜的供应商管理货源管理策略。当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。SRM(供应商管理)侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。当处在第二象限，采购处于优势地位，SRM侧重于采购如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。当处在第三象限，双方对彼此都无足轻重，关系不稳定极强，应采购灵活策略，甚至需要整合供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。当处在第四象限，形势对供应商更为有利，采购需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码、处理好双方的关系。如果可能，尝试发展为情势相当的第二象限。采取适宜的货源策略，需要采购商发挥智慧才能，做好分类管理，对症下药。吴生福深圳市普习管理咨询有限公司高级采购与供应链顾问、总经理
阿里巴巴贸易通上“我的供应商”和“我的采购商”代表的意思是什么
阿里巴巴中的“我的客户”其实是广义的客户，“我的供应商”其实也是我的客户，不是吗？“我的供应商”是向他买产品，付货款给他；同时，“我的采购商”是向我买产品，他付货款给我，其实，他们的区别就在这。但同时他们都是“我的客户”（广义）
采购与供应商之间存在纯友谊吗
我觉得两者之间保持一定的安全距离。 {!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 360, "thumb_url": "2426700005efd5926fbe5", "vname": "", "vid": "v020168c0000bkl91meue3mptep8frq0", "thumb_width": 640, "src_thumb_uri": "2a8930000925bb13ed1c6", "sp": "toutiao", "update_thumb_type": 1, "vposter": "-sign.toutiaoimg.com/mosaic-legacy/2426700005efd5926fbe5~noop.image?x-expires=1993293422&x-signature=bs6RIlqJ5xShxkQ1lqbOJEwiKS4%3D", "video_size": {"high": {"duration": 66.101, "h": 480, "subjective_score": 0, "w": 854, "file_size": 3152914}, "ultra": {"duration": 66.101, "h": 720, "subjective_score": 0, "w": 1280, "file_size": 7189691}, "normal": {"duration": 66.101, "h": 360, "subjective_score": 0, "w": 640, "file_size": 2101650}}, "md5": "007b6508927e12199eb3d1efe7417271", "duration": 66.101, "file_sign": "007b6508927e12199eb3d1efe7417271", "thumb_uri": "2426700005efd5926fbe5", "vu": "v020168c0000bkl91meue3mptep8frq0"} --}
选择供应商的原则
一：系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 二：简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 三：稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 四：灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 五：门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 六：半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。七：供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。 八：供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 九：学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。十：全面了解原则：供应商的生产状况，商业信誉，交货能力你了解的有多深，直接决定与供应商共作的深度与广度。
供应商的对象叫什么
供应商对象的是采购商。采购商，是应对其需求购买交易所需的产品或服务等的机构企业或个人称为采购商。通俗一点，采购商就是买家，供应商就是卖家。所谓采购，都是从资源市场获取资源的过程采购商能够提供这些资源的供应商，形成了一个资源市场。为了从资源市场获取这些资源，必须通过采购的。也就是说，采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。垍頭條萊
