有问题就有答案
在亚马逊有2年的运营实操经验，在深圳要求9000元的底薪合适吗
这个工资在深圳属于贫下中农，要过好些至少要4倍以上才能够，加油吧
为什么亚马逊被称为科技公司，而京东被称为电商公司
马云，刘强东都是学亚马逊的电商模式起家，只不过马云学到了精髓，刘强东学到了皮毛，画虎不成反类犬。当年马云想做亚马逊式电商，没有投资者看好他，认为他打不过在如日中天的亚马逊，要钱没有，要人没有，要技术没有，还敢大言不惭地说，要让天下无难做的生意。是金子总会发光的。当时高盛亚州区总裁蔡祟庆就慧眼识珠，力劝高盛投资了300万美元给马云，马云才有机会与亚马逊在PK，可还是没法撼动亚马逊的江湖地位，亚马逊太有钱了，背后是财大气粗的美国风险投资财团，有上百亿美元之多。高盛看到马云无法跟亚马逊斗，跟亚马逊又都是白人，也就放弃了继续投资马云。可是有地区血缘的蔡祟信看好马云，不要百万美元年薪，只要五百元月工资，也要支持马云，高兴地让马云差点跳西湖了。蔡崇信带马云找到祖先有莆田血统孙正义，马云用三分钟说服了他，让他投资二千万美元给阿里巴巴，孙正义也趁机要了阿里巴巴20%的股份，想要再多马云也不给了。有了这二千万美元的投资，马云才有资本跟亚马逊（）面对面拼刺刀，可还是势单力薄，没有人才，技术优势。蔡崇信又带着马云去找老乡陈致远，找他去投资阿里巴巴，以闽南话“很好”发音创立的“雅虎”公司，是当时是世界最大的社交网站，有很雄厚的资本，陈致远听完马云陈述后，决定用二十亿美元现金加雅虎（）投资马云，取得阿里巴巴30%的股份，才有阿里巴巴今天的成就。马云是个不可多得的商界奇才，发现面和亚马逊比金钱，比技术，比人才没有一点点优势，不如根据的国情，学毛农村包围城市的策略，不与亚马逊打正规战，而打游击战，采取免费入驻，免费宣传，九块九包邮的战术，成功地在将亚马逊（）打败，取得了电商界老大的地位。刘强东是因非典才拥抱电商的，当初也在淘宝上卖过光盘，可他发现淘宝给消费者感觉不够高大上，就想做一家与淘宝不同的商城，卖一些价格高的商品，比如家电，手机等等。今日资本老板娘徐新慧眼识珠，就投资两亿给刘强东，并带他去美国沃尔玛参观学习，才有了京东商城的出现。刘强东有在深圳日资企业当仓管员的经历，就活学活用，告诉今日资本老板娘徐新，要建立自己的物流，快递，服务中心，才能让消费者相信并买京东产品，就要做到商品质量有保障，售后有保障，服务有保障，说的徐新心花怒放，又追加二十亿给刘强东，才有今日京东电商的地位。姜还是老的辣，老师毕竟是老师，刘强东能想到的，马云也想到了，而且更进一步，成立天猫，开发出支付宝，并学亚马逊投资云计算，坚定地认为未来电商要拥抱移动互联。马云从小义务两千多西方游客让他在西方有良好的声誉，又懂得西方人的思维，很容易与他们沟通，在蔡崇信，孙正义，杨致远引见下，认识了比尔盖恣，巴菲特，乔布斯，连亚马逊老总贝佐斯也跟马云会面。马云从这些科技界，投资界大佬交往中学到很多东西，特别是从乔布斯那学到了移动互联的精髓，乔布斯在开发出苹果4S这款跨时代手机时，第一个打。马云第一时间获得了第一手资料，马上命令阿里巴巴从传统网络销售转型到移动互联卖货，用云计算，大数据，移动支付打造一个全新的阿里巴巴。刘强东没有马云的国外科技大佬，投资大佬的人缘，才不懂得未来移动互联将改变世界，没有带领京东转型，又过分自大地将支付宝赶出京东，跟马云结下了梁子。刘强东面对阿里巴巴转型成功，也不是个只会举鼎的项羽，还是懂得低头，该低调时还是要低调的，就投靠也转型移动互联成功的马化腾，接受他的投资，给腾迅最多的股份，并愿听从马化腾的领导，愿意做马化腾的，不过条件是公司控制权要归他。刘强东做买卖是把好手，能将京东打造成高品质生活的品牌，不是一般人能做到的，可他有一个致命弱点，就是太好大喜功，将怎么成功写成书，并通过媒体广泛宣传，生怕马云学不会似的。马云从刘强东成功经验学到了猫上树的本领，成立了天猫走高端路线，又成立了菜鸟网络，又成立盒马生鲜，通过云计算，大数据，移动支付将天猫打造成超级商城，青出于蓝又胜于蓝。刘强东的朋友圈注定了京东成不了科技公司，都是因为看见而投资，不会因为相信而投资，比如好友马化腾说云计算是忽悠，根本沒有用，最后却被马云打脸，也去研发云计算。刘强东最致命的弱点是脸盲，看谁都一个样，分不清谁是人才谁是庸才，也就找不到人才，也就无法将京东打造成科技公司。谁会愿意跟脸盲的人一起开飞机去战斗，都害怕被刘强东误杀，都不想成为被冤死的人，京东因没有人才投靠，也就成不了科技公司。科技公司是靠投资未来才能成为科技公司，就好比云计算，大数据，老百姓看不懂，可看的见好处，比如买火车票，交水电费，余额宝等等便民的措施。刘强东有才，可没有悟性，听他演讲没有什么让人兴奋的话题，基本是开头两分钟精采，后头就不精采了，不能将复杂的问题简单化，简单的问题平民化，平民的问题艺术化，不算是个帅才。
亚马逊是怎样成为全球最具价值的上市公司的
亚马逊最重要的一个核心理念，不仅对它的成功起到了决定性作用，同时也推动了整个“飞轮”的转动。这个核心理念用四个字就可以概括： 拜客户教 。“拜客户教”是一种略带夸张的说法，不过这也准确地形容了亚马逊的最核心理念，就是一切以客户的利益为出发点。你可能想说，现在所有公司都这么号称自己啊。每个公司都说自己把客户摆在第一位，或者客户至上，亚马逊这么说也没什么稀奇的。但之所以亚马逊的理念能被称得上“拜客户教”，而且在美国一直位列服务业消费者满意程度的第一名，正是因为它们真的把这个理念发挥到了极致。或者我们再进一步地说： 真正的理念或者原则，不是平时喊喊口号用的，而是在你面临艰难抉择的时候，指引你的行动的。 而亚马逊的很多做是这种精神的最好体现。我来举几个小例子。| 一切为了客户利益贝佐斯在2003年的股东信里写过这么一件事——在亚马逊刚刚成立的时候，就给用户开通了评论商品的功能。结果他们收到一些供应商的抱怨，说：你们到底懂不懂自己在干什么啊？你们是靠卖东西赚钱的，为什么允许别人在你们的网站上发负面评论呢？尤其是，当时亚马逊也做过一些市场调研，了解到很多用户确实会因为看到负面或者一般的评论，就不下单了。结果贝佐斯说，我们不是靠卖东西赚钱的，我们是靠帮用户做好的消费决策来赚钱的。于是，负面评论的功能就保留了下来。当然，现在这个功能已经成为亚马逊的标配了。另外一个很好的例子是Marketplace业务的引入。上次我们提到，引入Marketplace业务，也就是允许第三方卖家在亚马逊的平台上卖货，其实对亚马逊的收入是一个有伤害性的行为。你能想象麦当劳的门店里卖肯德基的炸鸡么？所以当时这个业务一推出就受到了很多人的反对，不仅有内部的员工，也有华尔街的基金经理，他们都表示看不懂。但是贝佐斯说，引入第三方卖家，才是对客户最好的。因为如果有一个商品，它的价格或者品质比我们卖得更好，那么我希望能让用户在亚马逊上也能轻易地买到。而不是还要去其他地方很费劲地寻找。 哪怕这样会暂时影响我们的利润，但长期来看，客户的利益就是我们的利益。因为这个客户至上的原则，亚马逊还不惜牺牲供应商的利益。 美国最大的玩具连锁店叫“玩具反斗城”。在2004年的时候，它把亚马逊告上了法庭。因为它们当时正好和亚马逊在合作，合同里它们要向亚马逊支付年费和销售分成，换来的是在亚马逊的网站上销售它们最流行的玩具。结果亚马逊的高层认为，任何阻碍客户有更多选择的行为都是不能接受的，于是它们引入了和玩具反斗城竞争的卖家来销售自己的玩具。玩具反斗城认为，这个合作应该是独家和排他的，就把亚马逊告上了法庭。经过复杂的审理，亚马逊败诉了，不得不向玩具反斗城赔偿5100万美金。结果亚马逊仍然坚持了自己的做法，正是因为它们始终认为，客户的选择权是最重要的。更夸张的是亚马逊和美国最大的超市之一塔吉特的故事。 塔吉特本来是亚马逊AWS云服务的十年客户，由于种种原因，它们决定离开AWS，建立自己的IT基础设施。结果亚马逊不仅没有阻拦，还花了接近两年时间，帮助塔吉特把所有的架构和数据迁移到塔吉特自己的服务器上，这就是亚马逊的“拜客户教”的精神。另外可以提一句，塔吉特整体服务迁移三个礼拜之后，一次大促销就让它的服务器崩溃了。这些都是亚马逊对“客户至上”这个理念的理解与行动。就像我刚才说的，其实这种口号哪个公司都能喊出来，但是真正把它执行到极致的，甚至不惜伤害自身利益来执行的，却非常非常少。| 把利润让给消费者除了维护各种客户的利益，对客户好还有一个非常重要的，就是给客户提供最低价的商品。实际上贝佐斯在很多地方都强调过亚马逊的低价策略，他说： “这个世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后面这一种。”所以，亚马逊把“天天低价”这个从沃尔玛学来的战略，贯彻到了极致。而且为了实现这种理念，它们也做出了很多看起来有点“奇葩”的事。比如在AWS云服务平台推出的十年里，在大部分时间没有什么竞争压力的情况下，AWS自主降价了51次。当然，这种行为也让后来的潜在竞争者非常难以进入这个市场。还比如，它们常年在系统里设置了比价的应用，一旦发现自己的价格比其他地方高，就会迅速地调整价格。这种理念，在亚马逊的早期就根深蒂固了。贝佐斯在2002年的股东信里面，就花过很大的篇幅做过一次比价。当时他写道：“我们选取了美国最大书店的今年畅销书前100名，发现，这100本书的总价格加起来，亚马逊要比这个书店便宜23%。其中有72本，我们比较便宜；有25本两边价格是一样的；只有3本我们的价格更高，于是我们迅速地把价格调低了。”| 亚马逊的节俭文化当然在我看来，印象最深的还是亚马逊公司自己的节俭文化。也就是，它们为了让客户享受到最低的价格，要最大限度地减少成本，所以不惜牺牲自己员工的一些利益。比如，你印象里大的科技公司可能都像谷歌或者Facebook一样，办公环境非常好，午餐丰富而且免费，公司的各种福利很多。但是亚马逊是一家没有免费午餐的科技公司，工资也只是业界平均水平，停车也没什么补贴。而且很多年来，亚马逊的办公桌是用很便宜的门板拼成的。当然，贝佐斯自己也保持着非常节俭的状态。比如，公司大楼的咖啡厅有优惠卡，集齐10杯的消费，可以免费换一杯。后来有亚马逊的员工说，贝佐斯身家过亿的时候，还是拿着一张优惠卡在咖啡厅排队，而且自己买完还递给同事，让他帮助自己集一杯咖啡。另外，公司相对早期的时候，贝佐斯偶尔要和同事坐私人飞机出行，那架飞机是从当地一个商人那里转租来的。每次贝佐斯坐的时候都会说：“这可不是公司出钱，这是我自己买的单。”正是这种节俭文化的渗透，让亚马逊可以很多年都以非常优惠的价格为客户提供服务。这种拜客户教、天天低价的策略，也让亚马逊的“飞轮”可以不断地旋转，为公司带来更多的业务和忠实的客户。而且就像我刚才说的，真正的理念和原则，不在于说的有多么好听，而是在于，当你要做艰难的选择的时候，当你面临着利益的时候，你还是不是还能够坚持内心的原则。
亚马逊管理模式和思路
业务模式：痴迷客户，拓展边界（模块1）
亚马逊如何创业
以小投入去尝试，然后如果实际结果好，再基于已有的经验，快速复制。哪怕你家里有矿，前期投入也只能是8-15万块钱，要么这些钱亏完了，你也没信心做了，撤退，做别的去要么，通过这些前期资金实现了盈利，滚动式发展，或者，如果资金量充足，盈利后再增加投入，进行扩张。当你做任何一个产品时，首先问问自己，我对这个产品真的感兴趣吗，如果答案是否定的，那就不要做，因为没有爱在其中，即便做了，也不会细致，也不会精益求精，那就注定必然失败。创业是一个长期的过程，要想做得好，还需要坚持。几乎没有任何人每天完全像废人似的什么也不干，但取得成功的人确实不多，普通人和成功者的区别就在于，普通人每天忙碌着，挖出了很多坑。而成功者呢，执着于一个点，坚持下来，挖出了一口井。要坑还是要井，成为普通人还是成功者，这要看你自己的选择。这，也正是坚持的意义。工厂适合进入亚马逊吗？这个问题可以与否看个人。首先领导要了解亚马逊运营的规律和要点，注重核心运营人才培养而非依赖于高薪引进。将心不稳则军心不齐。搭建和培养专业稳定的电商营销团队， 不仅要有善于做市场分析，数据研判，产品调研和制定营销计划的作战的干将；也要有执行力强，勤于学习和操作的业务尖兵。电商团队更注重团队协同作战。每个岗位有清晰明确的职责分配以及可预见的上升空间。注意核心运营团队的激励，要能留住关键核心人才。开发适合电商销售的产品。基于市场需求，走精品设计和开发路线，切勿只顾业绩，市场调研不足，操之过急，大量铺货。同时重视客户体验，售后服务和产品质量，对客户反馈要及时改正。工厂前身基本以代工出身，按企业客户的要求生产，达标即可。但是做亚马逊B2C，服务对象变成了个人消费者，用原来的那套标准是无法讨好他们的。产品美观、包装等等方面都要更加精致。工厂因为受限于产品品类，SKU少，很多平台做不了，譬如以铺货争夺的流量的eBay、速卖通、Wish等平台。此外，产品少，自然流量就会少，如果再走直发模式，体验差只会更没流量，做亚马逊的话只能考虑备货到FBA或者海外仓。工厂进军亚马逊，确实有可能做好，但是长远来看，工厂更应该回归自身，发挥生产研发的原生优势，借助跨境电商的流量，分销会是目前的最佳选择。但是目前很多分销玩不起来，是因为玩法太传统，没抓住重点。要是新型分销玩好了，以工厂的优势几乎可以称霸跨境电商。
30岁的亚马逊运营吃香吗
吃香，属于人才了。能进亚马逊都属于高端人才
E
电子商务在、美国等市场发展迅猛，在法国、德国、印度和英国等国家也存在着巨大的增长潜力和发展空间。本土货物贸易因其市场一体化，较低的市场贸易壁垒而发展迅猛，小量小批的海淘和规模化的跨境电商也呈现出如火如荼的势头，然而随着海关对日渐增多的小量跨境海淘贸易的监管加强，通过电商平台销售的产品的市场准入和监管将成为日益重视的问题，关税和检验检疫的问题被提上关注日程，进出境报关也存在严格执行迹象。传统线下跨境贸易依托跨国中间商、进口商和零售商的网络资源，在贸易壁垒应对上积累了丰富的经验，也遇到了进出口贸易流程繁琐、文件复杂等贸易壁垒限制，电商平台贸易商虽然受到电商平台规则和市场准入规则的双重约束，但是在小额小量贸易的发展中，由于一定的隐蔽性和小额特征，存在着一定的监管真空，突破了在大规模的反倾销反补贴的贸易摩擦和限制。从国际贸易规则的制定方和执行方来看，由于全球化进程受到质疑和负面影响，产品质量安全和环保等方面的市场准入和监管规则呈现出范围扩大、要求增多、变化更新加快等特征，如何处理贸易壁垒限制是促进跨境电子商务发展和推行E-WTP不容忽视的课题。根据欧盟非食品产品安全快速预警系统RAPEX的统计数据显示，在市场监管产品召回的案例中，通过电子商务平台销售的产品进行了单独统计，并且对于电商平台销售的产品，明确了欧盟产品安全法规的适用性，在法国几大电商平台亚马逊、Cdiscount和FNAC等发展过程中，市场准入和监管的合规性规则也得到了重视和体现，例如产品能效标识、产品认证等信息在电商页面明确呈现，遵守产品在互联网平台上的宣传文件和技术文档的合规要求对于电商平台的责任和义务划分具有重要的法律意义。由于电商平台在初期以国内市场为主导，对国际贸易规则的了解程度不如以进出口为主营业务的传统跨国零售商和代理商网络，所以电商在熟悉国际贸易规则中需要进一步在国贸规则人才和专业技术等资源方面有一定的投入。其次，传统的WTO规则受到越来越多的挑战，多边和双边经贸合作协议的兴起和演变，也是全球化进入到深层次阶段的国家和国家间利益博弈均衡的综合体现。新型的E-WTP规则的建立，迎合了中小企业海外市场发展的需求，然而在其落地过程中，贸易规则的改变是不能不跨过的一道难关，从艰难的间自贸区协定谈判跨越到到新型的商业体之间协定谈判，需要有大型跨国企业利益集团、行业协会、工会组织、民间消费协会、环保组织等势力的正向影响和带动，否则贸易摩擦依然无从回避，基于法规建立的贸易壁垒依然是横亘在海关和监管机构前的一道道红线。在强大的跨国企业利益集团面前，中小企业的组织相对零散、利益代表势力弱小，在激烈的市场竞争压力下，如果电商的冲击影响到了市场竞争格局，而中小企业的产品质量安全等存在合规性问题，电商平台的产品监管将受到越来越严格的监管压力。较为突出的是大型跨国品牌企业在假货和知识产权侵权上的反应行为一致性，各大品牌巨头和阿里等电商平台的纠纷的背后，是大型企业和小微企业在市场份额和企业利益上的厮杀角逐。所以在电商E-WTP发展的初级阶段，如何通过农村包围城市的策略，绕过跨国企业利益集团和严格的监管机制的欧美发达国家焦点市场，而从发展家和规则建立初期的国家之间贸易入手，是电商企业在没有引导建立相对适应电子商务的新型国际贸易规则之前，是一个有必要研究的国际贸易实验。在新型贸易规则的建立过程中，除了需要依托联合国和世界贸易组织等传统的国际组织影响，也需要在、监管机构、行业组织等方面的高超斡旋技巧和长期不懈的努力，只有符合多方利益的规则和方案，才有可能最快达成共识和有效推行。
亚马逊的运营工作好干吗
开门见山：很好干，但"干好"难。先给你看张图↓：这是在成都对于亚马逊运营这个岗位的搜索结果，可以亚马逊运营岗有这样几个特点：学历门槛底：大部分对于学历的要求相对较低，大专以上就可以，这一点与国内的电商运营岗基本一致；工资跨度大：运营的结果对工资影响非常大，这一点可以类比大多数销售岗位，做得好的和做得一般的工资甚至可以差一倍以上；再点开看招聘要求的详情页，查看里面的具体的岗位要求可以发现：需要一定的语言基础：一般来说英语站要求6级，小语种需要专四以上就可以。但根据我个人的实际经验来看，日常工作的开展百分百会借助翻译工具，因此只要通过面试，后续都不是问题。结合以上发现，可以发现，亚马逊运营对于新人还是非常友好的，跨行难度也并不大，但我为什么要说“做好”难呢，这就要从电商运营近几年的发展来谈了。其实结合我们日常的生活体验就可以发现，无论是内贸还是外贸电商，经过几年的井喷式发展，目前都已过了野蛮生长，而转向了精细化运营的阶段。精细化运营除了管理上的标准化，更重要的一点就是数据化运营，这就要求运营岗具备一定的数据分析能力。如果说几年前的亚马逊运营是做语文题的话，当今的亚马逊运营做的就是数学题，只有具备一定的数据分析能力，才能在最短的时间内达到销售额的最大化。listing 的优化，广告报表的分析，业务报告的整理......任何一个步骤都离不开数据分析。所以，综上所述，对于一个优秀的亚马逊运营来说，如何高效的开展日常繁琐的工作，同时对店铺进行科学且有条理的数据分析，发现问题，解决问题，才是制胜的关键，也是难点。
