对于外贸新手来说，起初择业的目标应该放在学习和提高业务能力上，再看公司的企业文化和发展前景。那我们来分析一下这两家公司:
有问题就有答案
外贸经理如何带团队？
外贸经理带团队:设定目标，分组管理，经验学习，员工规划，薪酬制度，日常沟通。
外贸新手该怎么选择公司？
外贸新手该怎么选择公司？
对于外贸新手来说，起初择业的目标应该放在学习和提高业务能力上，再看公司的企业文化和发展前景。那我们来分析一下这两家公司:
1. 第一家公司资源好，业务成熟。
在这里可以利用公司成熟的销售平台来销售多样化的产品，还可以跟进老客户。很多东西都已经形成了一种模式，很难发挥出自主能动性。
第二家公司产品单一，业务刚刚起步。
在这里需要自己不断的学习平台操作来寻找客户。需要自己有一定的抗压能力，来应对没有客户的那段时间。
2. 第一家公司没有任何参展，而第二家公司有广交会。
对外贸新手来说，亲自参加这些展销给自己的锻炼是无法通过书本上的知识所能替代的。可以通过展会，跟客户面对面的交流，了解客户的需求，无论是对自己口语上，还是与人交际上，都是一种非常好的锻炼。
3. 第一家公司没有老业务，而第二家公司辞职率低。
从这一点看，虽然第一家公司发展的不错，但是留不住员工，应该是管理上或福利上存在某些问题。第二家公司，从辞职率上看，说明这家公司给员工的印象是不错的，所以能留得住人。
越是发展好的公司，外贸新手很难跟老板打上交道。而对于刚刚起步的公司，老板会跟员工并肩作战，跟在老板后面学习的几率会大一点，提升能力会快很多。而且是跟着公司一起学习成长起来。在这里，可以尽情发挥自己的聪明才智，有可能成为公司的元老级员工。
外贸新手要把学习，锻炼能力和提高业务能力放在首位，公司有发展前景的，能发挥自主能动性的公司是首选。
希望您能好好对比一下，考虑清楚，做出自己的选择。
希望以上回答对提问者有所帮助，我是"外贸知识一点通"，欢迎大家关注留言。
请问我家有生产门类的工厂？
首先回答问题：有不小的需求。
至于哪些国家是重要市场，先卖个关子。
我是从事国际工程行业，也从我们这个行业来回答你的问题吧。
我想你有两个主要的销售途径：
1-国内承包商的直接采购
2-国际承包商的直接采购
3-国际代理商，建材超市的采购
1-国内承包商
国内承包商在国际上承接的工建和民建都有不同等级的防火门的要求。但是国内大部分厂家，只有国内的防火等级认证，因而每次采购的时候都令国内承包商十分头疼，从资料，产品认证，图纸等多方面无法找打特别合适的合作商哪怕是江浙沪一带的大厂，为此承包商不得不自掏腰包请业主，监理到国内供应商参观考察，甚至送检验，以保证能够达到标准。但是这仅仅是一部分支出，最大的支出是造成承包商在工期上没有办法控制。因而如果可以在解决这个问题上有很好的服务，销售是没有问题的。至于为什么国内承包商不采购国外的防火门，除了价格因素还有国家多承包商的施工中的成分占比是有要求的，顺便提一下我们每年的国际工程承包总额在1.9万亿左右。
第二，国际承包商的直接采购。这个进入的门槛相对高一些。在国内直接采购的一般是拉美和欧洲以及土耳其的承包商。他们在国内都成立了自己的采购公司，还有和防火门厂合资的，比如葡萄牙的mota engil，他们在产品认证上就领先很多。但是，他们追求是供应链的稳定性，因而这些厂在国内有时候貌似默默无闻。
第三，国际代理商，建材超市直接采购。这种一般出现在北美的大型建材超市。他们对产品质量要求极高。而且只是一单一单的给，很少形成长期关系。目前出口给他们的已经往高端转了。低端已经没有机会。数据可以从美国贸易局等网站上面比较轻松的查到。
至于国别市场，取决于你家工厂现在的实力。自行选择：东南亚非洲低端，以借国内承包商为主；澳大利亚美国高端，走大型建材超市。
2020年不易，祝好运！
领导特别诚恳问对团队有什么意见和建议？
我来回答这个问题吧。
辞职之后，再看待之前的领导、同事、工作等，心态是不一样的，会比以前更加超脱和客观。这时候，如果领导请你为团队提一点意见和建议，可以这样表达自己的态度和想法：
第一，把自己友善的提醒概括地介绍给大家。这种提醒包括团队中容易出现的问题和处理方法、需要注意的工作技巧、未完成的工作任务中的重点难点、工作中需要改善加强的方面等。这既是对单位负责，也是对自己一个阶段工作的收尾和交接，同时也是对大家友善的帮助。但是要注意，工作提醒一定要凝练概括，态度一定要谦虚和蔼，毕竟已经不在工作岗位上了，不能再以布置任务和下达命令的对待大家，无需啰嗦，点到为止即可。
第二，把自己对领导和团队的感激表达出来。严格来说，辞职之后，你已经不再是单位和团体中的一员了，这时候，之前的工作和成绩已经不是最重要的了，未来是否还能继续保留住这些职场的人脉、关系和私交感情，是否还会继续发生工作联系和互相帮助才是更长远的考虑。因此，这个时候要多表示感激，对大家的工作给予肯定和认同，对过去的感情表示留恋和怀念。要注意的是，最好在表达时提到每一位领导和同事，可以讲述过去的美好经历和共事相处的细节，这是对职场友谊最好的维护和珍惜。
第三，把实用的工作资料留给大家。如果不是特别需要保密或很私人化的东西，可以留给过去的领导、团队和同事，比如过去工作中的重要文件、资料、数据、图表、软件、邮件、方案、总结、等。这些东西既对团队是工作必须的，同时对于你的继任者也是很有帮助的，特别是那些经过实践考验和总结归纳整理之后的资料，将是很好的工作帮手。交接工作资料时还可以提供一份资料清单，比如什么文件存放在什么目录中，以备同事查找使用，这会给大家留下贴心、温暖的感觉。
第四，把自己的工作收获分享给大家。工作收获主要是个人的心得和经验 ，包括的内容很多，可以根据实际工作需要和单位下一步工作的开展情况总结性地概括归纳。工作收获既包括自己的个人感受，也包括实用或急需的工作方法，还包括对大家不熟悉的领域、不了解的问题的介绍、分析和建议。这些工作经验虽然比较主观，但是对于年轻的同事来说也是一笔宝贵的财富，同时，也是让大家今后的工作避免踩雷和跳坑，这是一种坦诚，更是一种贡献。
希望以上回答能给大家提供帮助。如果您在职场、就业、创业等方面还有什么问题，可以关注我的头条号随时沟通交流。
请问怎么组建一个团队？
外贸部门的组建其实和一个小公司的创业一样，分三步走：定目标，搭班子、带队伍（柳传志的话）。以下是从外贸论坛上收集的，可以参考一下：
1）组建团度第一先找领头羊--找到适合的外贸经理或者外贸主管。这个人最好去同行业挖角，因为熟悉才靠谱。有了这一步就有了后面的一切---因为这个头可以确定部门目标，制定部门章程，进行招聘等一切带头性质的工作。如做出外贸市场的大数据分析，依此制订外贸业务营销计划和目标。
2）依据公司的目标组建人员，鉴于已经是成熟的公司，这部分人员主要分为外贸业务员-跟单员-采购员-包装工-后勤物流人员等。配置办区域，购买办公设备等。
3）在招聘的初期就应该进行外贸渠道的创建和维护，比如，锁定行业展会信息如广交会，申请展位。或者，锁定外贸批发市场店铺，开批发店面。锁定电子商务平台，比如阿里巴巴环球资源等，进行初期接洽。招聘时，要按照不同平台的要求去招聘，比如，如果是参展，则尽可能招聘外语流利，形象气质好的人。如果是电子商务，则对口语各方面要求不高，但对书面和电子商务的认知要求比较高，如果是店面，学历不重要但形象重要沟通重要亲和力重要等。
4）万事俱备，只欠东风---开始运营执行。
如何组建外贸团队？
外贸团队包括业务员，跟单员，内勤，外贸会计。
管理层该如何领导组织升级？
不论是被时代推着走，还是自己主动求变，在不同的商业环境之下，在企业不同的发展阶段，在企业战略及其实现路径发生重大修调等背景之下，我们总会面临大大小小的转型选择。
但是，当我们抽丝剥茧之后，我们会发现，之于一家的转型，通常都是与我们的战略、业务及发展模式直接相关。
那么，既然转型主要涉及的是这些东西与这些东西的落地实施，能否在组织上调整、优化、升级，并且建立起与此转型相匹配的组织能力，就直接关系着转型的成败。
作为管理层，又该如何领导组织的调整、优化与升级呢？
这里简要说说几点建议：
一、明确转型愿景及目标：转型不是空洞的说辞与模糊的概念，一定是非常具体而明确的。
比如，企业的战略转型方向及目标是什么？围绕这个方向及目标的实现路径是什么？转型过程中的关键性节点与里程碑事件是什么？为了实现转型，我们需要什么样的组织、需要什么样的组织能力，需要匹配什么样的组织业务及管理流程与制度，需要什么样的样组织绩效考核方向进行引导……
这些东西，越清楚，我们在推进转型的时候就会越顺畅、越有效。
二、围绕转型目标：围绕转型战略、转型业务、转型发展模式及转型目标领导组织升级。
通过明确转型战略，规划战略落地实现路径及业务，设计转型业务发展模式，并以此来调整我们的组织架构，从而在转型上实现基本的组织保障。
但是，在转型的路上，仅仅做到这一点是远远不够的，我们需要围绕转型目标的实现，找到组织能力的关键词，比如一家做外贸生意的企业要转型做国内市场，那么它通常面临着几无的情况——无品牌（你在欧美市场可能比较牛掰，但在国内终端零售市场甚至行业渠道商处毫无知晓度和影响力）、无产品（没产品怎么做外贸？但是，将做外贸市场的产品照搬做国内市场，包装外观、规格尺寸、价格、产品概念等等恰恰就不适合国内市场，相当于没有针对国内市场用户/消费者的产品，所以要调整和优化）、无团队（做外贸2B的团队，和做国内终端用户市场的团队是两回事）、无渠道（没有经销商及终端零售体系）、无国内市场发展模式及市场管理体系……
那么，这家企业转型过程中的组织能力的关键词就和这些有关，我们就需要对应这些关键词，采取相应的措施去升级我们的组织。
三、转型组织调整：
当我们明确了与转型相关的组织能力是那些之外，现在请调整我们的组织。
比如需不需要设立专门的转型领导小组、转型业务的部门；企业里的每一个部门有没有分解和落实转型事项、责任及事项责任人；人尤其是关键职岗人选合不合适以及需不需要招募强化；与转型相关的业务流程、管理流程、管理细则等又要进行如何的调整；需要不需要建立相应的转型应急机制；转型业务与旧有业务之间的关系处理；匹配性的宣导与培训体系有没有建立……
转型中的组织是在调整中升级的。
四、组织绩效强相关：围绕转型优化绩效体系进行导引。
既然是转型，那么转型的方向与目标、转型业务以及相关计划是实现的落地推进，就一定要用强相关的绩效考核导向进行引导，而不是你要往左边转，而你的组织绩效还是靠中，甚至是向右的——组织绩效与转型两张皮、弱相关，是没有办法确保企业转型成功的。
而且，需要提醒的一点是：转型阶段，对企业组织及成员来讲，往往对应着的是多事之秋。这一“多事”，你再不拿绩效进行激励和引导，多事就可能变成多灾多难。
五、优化：在转型的炮火中，调整转型中的组织升级动作。
围绕转型，不论我们做了多么完美的组织升级计划及动作，在转型实战的炮火连天之中，总有有关组织升级再调整、再优化的事情，在等着我们，即时发现、即时采取动作吧……更多有关组织执行绩效、未来转型方向及商业趋势的内容，关注李头条主页相关专栏，或者加入李的圈子~未来商圈。
BY李。谢绝任何形式的截取与转载。
外贸业务员应如何考核？
答：外贸业务员是这样考核的
a，为激励外贸业务员的主动性，积极地争创效益，确保发展机遇！
b，强调重点行业和重点区域的覆盖面与占有率，实现公司的赢利目标，使公司稳健。
c，以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量。
d，提升产品竟争
e，加强团队建
f，固定工资t浮动工资t附加工资的薪酬体系！，
